Pourquoi de nombreux projets de développement prennent trop de temps

Limitez le nombre de projets menés en parallèle pour réduire les délais de développement de vos produits

De nombreux projets de développement prennent plus de temps que prévu. Le premier réflexe ? Augmenter la capacité. Pourtant, ce n’est souvent pas là que réside le véritable problème. Lorsque trop de projets sont menés de front, l’expertise se disperse et les délais s’allongent. En réduisant le nombre de projets menés en parallèle, vous pouvez raccourcir considérablement les délais de développement de vos produits.

En effet, un projet de développement n’est jamais isolé. Il dépend de spécialistes, de savoir-faire et de ressources partagés avec tous les autres projets en cours. La charge de travail n’est pas la seule composante qui détermine la durée d’un projet. Il faut également tenir compte des autres projets qui font appel à la même expertise. 

Trop de projets, un développement ralenti 

Lorsque vous lancez plus de projets de développement que vous n’en avez la capacité, deux mécanismes s’activent et allongent les délais.

Tout d’abord, la capacité disponible est morcelée. Les ingénieurs, les concepteurs et les experts en essais doivent répartir leur temps entre des projets toujours plus nombreux. De ce fait, chaque projet dispose d’une capacité moindre. Une tâche qui pourrait être réalisée en une semaine s’étale alors sur plusieurs semaines, car le collaborateur concerné ne peut travailler sur le projet que de temps en temps.

De plus, cela entraîne également un allongement des délais. Les projets attendent le retour du spécialiste approprié, le feed-back des collègues ou les résultats d’autres disciplines. À mesure que les projets qui font simultanément appel à la même expertise se multiplient, ces délais s’allongent et la durée totale de réalisation s’éternise. 

Plus de projets, plus d’attente

Étonnamment, de nombreuses organisations créent elles-mêmes cette situation sans s’en rendre compte. Lorsqu’un nouveau projet de développement important se présente, le réflexe est souvent de le lancer le plus rapidement possible. Cela semble logique : plus un projet démarre tôt, plus il peut être achevé rapidement.

C’est toutefois sans compter l’impact sur tous les autres projets déjà en cours. En effet, chaque nouveau projet fait appel au même groupe de spécialistes. De ce fait, la capacité disponible est d’autant plus sollicitée, ce qui entraîne une augmentation des délais pour tous les dossiers.

Outre l’importance d’un nouveau projet, il convient aussi d’envisager les répercussions de son lancement sur les projets déjà en cours. Tout projet supplémentaire alourdit la charge de travail sur l’ensemble de la chaîne. En général, tous les projets prennent plus de temps, bien que l’objectif soit d’en terminer un plus rapidement.

Le meilleur moyen de mener rapidement à bien un projet important n’est donc pas toujours de s’y atteler immédiatement. Il est parfois préférable de terminer d’abord un projet en cours, avant de passer à autre chose lorsqu’une plus grande capacité sera disponible. 

Limitez le nombre de projets menés en parallèle

Le moyen le plus efficace de réduire la durée des projets de développement consiste à limiter le nombre de projets menés simultanément.

De cette manière, la capacité disponible est moins dispersée. Prenons un exemple. Imaginons que cinq ingénieurs répartissent leur temps entre cinq projets. À chaque projet revient alors, en moyenne, la capacité d’un seul ingénieur. À l’inverse, si ces cinq ingénieurs se consacrent entièrement à un seul projet, ils peuvent le terminer beaucoup plus rapidement. Et passer à un nouveau projet, à pleine capacité. Cette méthode de roulement rapide crée un flux continu de projets, plutôt qu’une multitude de projets qui avancent lentement.

De plus, l’organisation s’en voit simplifiée : moins de réunions de projet, moins de coordination, moins de discussions sur les priorités et moins de conflits concernant l’affectation d’une expertise limitée.

Les équipes de projet gagnent ainsi en cohésion et peuvent se concentrer sur un même projet pendant une période plus longue. Cela permet à la fois d’augmenter la productivité et de renforcer l’investissement personnel. Les collaborateurs voient leur projet progresser et se sentent davantage responsables du résultat final. 

Later starten én sneller opleveren

_{Figure : Pourquoi commencer plus tard ne signifie pas toujours obtenir les résultats plus tard.} 

Souvent, cette approche est rejetée parce qu’elle impliquerait que certains projets doivent démarrer plus tard. Et c’est le cas. Le fait d’avoir moins de projets en cours est indissociable du fait que de nouveaux projets doivent parfois attendre que de la capacité se libère.

Un démarrage tardif ne signifie toutefois pas automatiquement une livraison tardive. Comme un projet dispose dès le départ de davantage de capacité, de délais écourtés et qu’il peut être mené avec une précision accrue, une grande partie du « retard » au démarrage peut être rattrapée.

Un démarrage plus tardif signifie non seulement que la capacité disponible est plus importante, mais aussi que l’on dispose de plus d’informations. Les projets de développement démarrent rarement avec toutes les informations nécessaires. Les besoins des clients évoluent, les cahiers des charges se précisent et de nouvelles possibilités technologiques apparaissent. En ne lançant un projet que lorsqu’il est réellement prêt, on peut souvent travailler avec des informations vraiment à jour. Les objectifs sont plus clairs, les incertitudes techniques sont moindres et le besoin d’itérations diminue.

Le paradoxe, c’est que le report d’un projet ne prolonge pas nécessairement le délai de mise sur le marché. C’est justement en ne lançant les projets que lorsque la capacité et les informations nécessaires sont disponibles que l’on peut réduire le délai de mise sur le marché. 

Définissez clairement les priorités  

Même si vous limitez le nombre de projets menés en parallèle, vous devrez faire des choix. Certains projets continueront de nécessiter la même expertise et des événements imprévus continueront de se produire.

C’est pourquoi il est essentiel de définir clairement les priorités, pour tous les intervenants. Dès que des doutes surgissent à ce sujet, le multitâche, les délais et les conflits de capacité s’intensifient de plus belle.

Des priorités clairement définies permettent que l’expertise, rare et précieuse, soit toujours mise à profit là où elle a le plus d’impact. Elles évitent que les collaborateurs basculent sans cesse d’un projet à l’autre, ou essaient d’en faire avancer plusieurs en même temps. Il en résulte un flux continu d’activités menées à bien, ce qui permet aux projets d’avancer plus rapidement et de manière plus prévisible.

De plus, les priorités n’ont de sens que si elles sont stables. Si les priorités changent chaque jour, on retombe dans le multitâche et les avantages de la concentration sont en grande partie perdus.

Un principe simple s’impose : les collaborateurs travaillent toujours sur le projet ayant la plus haute priorité. Il faut au maximum éviter que différents projets se disputent leur attention en même temps. 

Résumé

Le fait de mener plusieurs projets de développement en parallèle ne se traduit pas automatiquement par une augmentation de la production. Souvent, c’est même le contraire qui se passe. L’expertise se disperse et les délais s’allongent. En limitant le nombre de projets menés en parallèle et en fixant des priorités claires, vous pourrez mener à bien vos projets plus rapidement. 

Conclusion

En développement de produits, le défi ne consiste pas à lancer le plus grand nombre de projets possible, mais à les mener à bien. En concentrant la capacité de développement, vous réduisez les délais et le multitâche. Cela permet aux équipes de mieux se concentrer et à votre entreprise de commercialiser plus rapidement ses innovations.