Les délais et les coûts d'un projet dépassent largement vos prévisions ? Votre cas n'est pas une exception. Les gens s'avèrent être trop optimistes de nature sur leur propres capacités et ils ont tendance à sous-estimer le cours réaliste des choses. Comment faire pour éviter les embûches et planifier plus correctement un projet ?
Planifier des projets de façon adéquate et fiable est une opération complexe ; l'évaluation des besoins en ressources est souvent très approximative. Il arrive souvent que des projets prennent (beaucoup) plus de temps que prévu et entraînent une hausse des coûts associés. Citons à titre d'exemple la construction de l'opéra de Sydney, dont l'achèvement était prévu pour 1963 – ce fut finalement 1973 – et qui aurait dû coûter 7 millions de dollars australiens – alors que la facture finale fut de 102 millions, ou encore la construction de l'avion de combat Eurofighter Typhoon, qui nécessita six années de plus que prévu et coûta 8 milliards d'euros de plus.
Optimisme et pessimisme
Des psychologues ont étudié ce phénomène et lui ont donné un nom : le « planning fallacy » ou « illusion de planification ». Les prévisions sur le temps qu'il faudra pour accomplir une tâche planifiée sont teintées d'optimisme et l'on sous-estime le temps réellement nécessaire. Ce préjugé ne concerne d'ailleurs que nos propres tâches : nous avons moins tendance à surestimer nos collègues que nous-mêmes.
Six remèdes
Cependant, la situation n'est pas désespérée et il est possible de la corriger par quelques techniques très simples pour compenser le biais de l'optimisme :
- Basez votre évaluation sur les résultats réels d'autres projets analogues réalisés par le passé (« reference class forecasting »).
- Rappelez aux collaborateurs les problèmes de planning observés dans le passé.
- Dans votre évaluation, fondez-vous sur les obstacles et non pas sur l'objectif recherché pour éviter le piège des « vœux pieux ».
- Réduisez les pressions/mesures d'incitation qui conduisent à des évaluations optimistes.
- Évaluez ce dont une autre personne aurait besoin pour réaliser cette tâche (« third person perspective »).
- Scindez d'abord les projets en tâches partielles et réalisez des évaluations sur celles-ci (« segmentation effect »).
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Source
Cet article s’inscrit dans le cadre du projet AO 'Snelheid als competitief wapen' et il a été rédigé avec le soutien de Agentschap Ondernemen et Nieuw Industrieel Beleid.
